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新希望六和:盡力把新竣工豬場裝上豬,會考慮三元豬回交(肥轉母)

發布時間:2019-07-02 10:29    作者:.    來源:公告    查看:
    6月29日,新希望六和股份有限公司公布投資者關系活動記錄表

    地點:樂山新希望農牧有限公司井研縣金峰種豬場、新津縣成都希望食品有限公司新廠區

    一、投資者參觀樂山新希望農牧有限公司井研縣金峰種豬場并與公司管理人員現場交流

    新好科技有限公司川南區總經理嚴帥結合金峰種豬場設計圖,介紹了金峰豬場的設計規模、場區構成、生產流程、建設進度、及后續投產計劃,并圍繞川南地區疫情防控形勢等問題介紹了相關情況。

    金峰豬場設計規模為6000頭父母代種豬存欄,年產仔豬約15萬頭,整個場區包含4個妊娠舍、2個產房、1個后備舍,所產仔豬在當地100公里范圍內交由農戶進行合作放養育肥。豬場配有現代化的防腐蝕型彩鋼瓦、新風系統、糞污處理系統,以及3萬立方米的廢水氧化塘,糞污處理過程中實現干濕分離,污水經過處理后達到國家級農灌標準,可以直接用于灌溉,干糞經過發酵處理后轉化成有機肥,可以用于水果花卉等種植。在豬場周圍都有專門的鐵絲網,以防有其他動物闖入,增加疫情風險。金峰豬場目前已經接近竣工,近期即將接受驗收,大概再過1個多月就可以進豬生產。

    四川近期雖有個別區域有疫情爆發現象,但公司沒有遇到什么問題。首先是因為公司在川南區域的豬場大多是近一兩年內新建的,從建設一開始就堅持了較高的防控標準,雖然當時這些標準并不是專門針對ASF的,但是相比行業里一些較老的豬場,肯定防疫能力也是很好的。其次是在ASF爆發之后,公司也制定了一系列的防控措施,不僅包括對公司自己的種豬場的防控,也包括對合作放養戶的防控。現在公司對區域內的合作放養戶,甚至都做到了幫助他們定點采購肉菜然后送上門,以減少農戶因生活需要頻繁進出豬場的情況。

    二、投資者參觀新津縣成都希望食品有限公司新廠區并與股份公司高管現場交流

    首先,成都希望食品有限公司常務副總經理班明龍帶領投資者參觀了新廠區的環保處理區、深加工食品生產線、產品展示區,介紹成都希望食品的相關情況。其次,由股份公司高管與投資者現場座談。

    問答交流環節:(一)養豬業務方面的問題

    Q1:公司在2018年只有250多萬頭出欄,到2022年的規劃目標就達到了2500萬頭,看起來距離還很遠,靠什么達到目標?

    A:2500萬頭豬,落在實處就體現為一個個豬場,像今天大家在井研看到的能生產15萬頭仔豬的豬場在公司里算是比較小的,現在常見的項目規模是30-50萬頭,在一些條件適合的區域還有100-200萬頭的項目,總共要有幾十個項目。

    要完成這些項目首先是要有土地。公司目前在運營的產能滿產后可以達到500萬頭了,在建工程還有600多萬頭,經過內部OA立項的地塊可承載的產能超過900萬頭,其余還沒有立項,但合作意向較為明確的儲備項目產能約2000多萬頭。即便是考慮到其中個別項目,到后面可能會有一些合作分歧不能全部兌現,公司所儲備的土地也是足夠支撐2500萬頭生豬的。

    有了土地就是考慮建設的問題。公司一直以來對內部發展建設都有一個“兩個180天”的要求,前面是指董事會公告、項目合作協議生效起,到各種手續辦完要求在180天以內完成;后面是指各種手續辦完,可以開工建設,到建成竣工也在180天以內完成。由于去年ASF引發的種豬跨省調運,影響了許多項目的投產進度,所以公司現在想盡各種辦法努力加快發展節奏,例如使土地獲取-施工建設-進豬生產等各環節從串行到部分并行,即邊發展、邊建設、邊生產。

    豬場建好之后才涉及到大家最關心的進種豬的問題。截至5月底,公司種豬存欄約12萬頭,其中曾祖代0.3萬頭,祖代2.3萬頭,父母代8.4萬頭。即使只靠著現有的祖代擴繁,加上已有的父母代,到年底至少可以形成20萬頭種豬存欄。如果今年下半年豬場竣工較快,公司將盡力把新竣工豬場裝上豬,到時候如果自己擴繁的20萬頭不夠用,會考慮三元豬回交(肥轉母),以及外購二元母豬。現有的種豬存欄是足以支撐今明兩年的出欄目標的,公司也在跟自己的長期戰略合作伙伴洽談更多的原種豬合作項目,會根據2500萬頭的目標來引進足夠的原種豬。

    把豬裝進去之后就是如何把豬養好的問題。在首席科學家閆之春博士的帶領下,公司已經建立起一整套科學生產體系,也包括疫情防控體系。這個體系的傳播與復制則是取決于人。像大家今天看到的川南區總經理嚴帥,就是這樣的例子,他最開始先是在其他豬場學習鍛煉,過了幾年發展到能獨立掌管一個項目的建設與生產,到今年前不久,因為他的成長很快、表現出色,又被提拔成片區總經理。現在公司養豬板塊約有4000多人,而且每年都還會新招募大學生2000多人,以及其他社招的養殖人員。

    最后,支撐這一切土地、種豬、人才投入的基礎就是資金了。在這方面公司應該是全行業最有優勢的企業之一,公司有超過500多億的銀行授信額度,目前用信比例大約20%,今后為保持一個較好的資產負債率,會均衡采用債券融資、股權融資的多種手段。

    Q2:ASF的防控現在做得怎樣?

    A:去年ASF爆發以來,從董事長到總裁都非常重視,迅速行動起來,實行各種措施。總的來講是幾個大的方面,一個是成立了相應的防控組織機構,制定了各級生物安全關口管理標準和管理流程;第二個是不斷進行生物安全防御體系和相關設備的專業化升級,不斷的迭代;第三個是采用新的方法,科學的方法和嚴格的執行,采用檢測、精準剔除等各種方法。

    如果展開說幾點,首先可以說我們的豬場。我們現在的豬場基本都是全封閉的,加上空氣過濾的,人在豬場的院子里面是看不到豬的。我們的ASF防治非常成功就和這個有很大關系,因為這種密閉式的豬舍,可以隔絕類似于蒼蠅、老鼠、蜱蟲這樣的傳播感染介質。

    再說我們的組織和執行。成立了股份公司ASF的防控小組,也成立了生物安全小組,包括經營的督導組,各個業務板塊,飼料、養豬、屠宰,全都成立了各自的生物安全,ASF的防控小組。這個組織架構建立確保了這些措施能夠堅決執行下去。

    再一個就是制定了各級生物安全關口的流通標準,豬場制定了五大類的風險載體,100多個風險控制點,商品肥豬六大類的風險載體,大約是近50個風險控制點,飼料廠60多個風險控制點,這個就是為了加強生物安全,高品質地進行管控。我們現在豬場里還有幾千個攝像頭,監控這些關鍵環節,比如這個地方嚴格規定不能進人,這個智能化的攝像頭,只要人或者車一動它就會錄像,人不動,沒有車輛的進出它就不錄像。我們有專門的團隊每天都要看監控錄像,看有沒有異常情況,看有沒有違反規定的情況。

    還有外部進入物的檢測是相當重要的。現在整個外部的污染非常嚴重,所以我們要針對傳染源、傳播途徑、易感族群,把這三大要素切斷傳播途徑了,把所有可能的因素都切斷,關鍵點一個一個落實到位。比如我們給豬場工人提供的蔬菜,現在都盡可能直接從產地買,然后進行檢測,檢測出結果安全了,再送到豬場,如果問題有的話肯定不能進場,人吃的東西這么嚴格的。每個進場的人員,對他的頭發、衣服、鞋底、手采樣,如果沒有問題,才到豬場外的隔離點,隔離24小時到48小時,到豬場內部生活區再隔離24小時,然后再進場。再一個運輸車輛,運豬車,是拉飼料的車都是非常重要的載體,我們更換了、或者新增了專用的拉豬車、飼料車。還有各種設備升級,例如洗消中心的建設發揮了非常大的作用,包括建設高標準的洗車站,一個洗車站大概投資300-500萬之間,來不及建洗車站的地方就是租用洗車點自己去沖洗,而且不是聘用外部人員去沖洗,而是自己的人員沖洗,最少要兩個人,一個沖洗一個錄像,看看錄像沖洗的情況怎么樣,沖洗完之后還要采樣,全程有錄像我們才認可采樣的質量,確保每一個點都能檢測到,把這些可能潛在的病毒擋在豬場外面。

    飼料廠也是非常關鍵的環節,我們設置了種豬場專用的飼料廠,由種豬場來管理,也完全按照豬場的標準來設計,設計了洗澡間、更衣室,包括這些區域來進行隔離。所有的原料成品可以做到百分之百的檢測,可以確保飼料安全,包括85度加熱三分鐘,確實有效果,但也要確實做到。我們針對這個環節也有專門的攝像頭。

    另外我們在全國范圍現在有接近20個實驗室,全部用的是熒光定量PCI,確保檢測的準確性。

    包括養殖戶的防控也是,幫助和指導升級他們的設施,要求必須建立圍墻,飼料進場前在外面也做好消毒隔離,大大提升防控水平。

    總體上,我們認為ASF是可防、可控、可戰、可勝的。家采用科學方法堅定地執行,非常有信心。

    Q3:在當前ASF全國蔓延的形勢下,地方政府在項目審批上會不會有顧慮?并因此不批項目,不管防控做得好不好都不批?

    A:原來可能有些地方政府,為了多一事不如少一事,發了ASF還要擔責,有些政府擔心養豬產業會污染,有些擔心沒有稅收,所以確實有一段時間有些地方政府對養豬不是特別的熱心,有些省份基本是處于排斥的狀態,但是現在ASF進一步的蔓延惡化,我覺得從產業發展的角度來說,地方政府普遍的態度轉變了。

    首先對于ASF帶來的一些負面影響,已經大大讓位于他們要生豬保供給的壓力,我們覺得無論是中央政府還是地方政府,在這一點上認識是非常清楚的。因為生豬這塊的供給量如果不能得到保證的話,豬價肯定控制不了,對于保障民生的需求來說也是一個巨大的挑戰,這點中央政府已經多次召開專門會議,很多省一級政府都行動起來了,所以他們在這塊的積極性大大提高了。

    第二個是ASF確實促進了我們生豬產業的升級,現在像我們這些龍頭企業都能做得很好,新希望在環保上面是完全做到了零污染零排放。我們現在是所有的生態環保都是按照下面的模式來建設的。基本所有到我們豬場基地調研過的地方政府,對我們的環保都是非常有信心的。

    第三個在稅收方面,單獨看養豬這個環節是沒有稅收的,但是有很多其他的效益,我們公司加農戶的投資也好,在當地的投資也好,它對當地的GDP也是有很好的影響的,如果采取公司+農戶與扶貧的模式結合起來,對于當地完成精準扶貧的目標是有很好的效果,我們現在有很多的成功案例。同時它拉動了很多周邊的產業,對于當地的經濟作用很明顯。對于新希望來說,我們還有全產業鏈的優勢,我們在各個地方現在推的新型的養豬模式里面都強調了“三全模式”——

    首先我們講的是“全區域”規劃,我們現在基本上以一個地級市為一個單元,假如在整個地級市統籌規劃產業怎么布局,什么地方養豬,什么地方建飼料,什么地方屠宰,包括生態環保等一整套,很多資源都可以在一起,以地級市為全區域規劃的單元。

    上面的規劃還包含了第二點,就是“全產業”的思想。我們現在基本上形成了一套成熟的模型,比如說200萬頭豬就可以屠宰,前端有飼料廠,在區位優勢合適,符合食品發展戰略方向的時候我們可以在當地布局食品深加工。

    第三個“全生態”發展,我們希望新希望伴隨養豬產業,不僅僅是養豬,而是整個產業生態、環保生態、民生生態。

    這種“三全模式”對我們來說,能夠一次性解決很多整體布局的問題,同時對于地方政府來說也解決了很多的問題。但到具體的地方,我們也會尊重地方政府的多樣化的需求。我們有很多成功的例子,包括已經在建的一些項目,和最近正在談的項目,比如在廣西、四川、遼寧的幾個項目。今后我們在各個地方也會按這幾個例子來做,效果非常好。

    Q4:我們的資金是如何配套的?今后打算怎么融資?

    A:行業有一個比較簡單的算法,拿出欄頭數簡單乘以每頭1500元到2000元,就是所需的資金。要是全自養就乘以2000元,那2500萬頭大概就是500億,如果是完全的農戶放養就乘以1500元,就是375億。我們是一部分自養一部分放養,處在中間,大概要400多億,我們自己做過測算,今后從我們自己的現金流大概可以覆蓋50%,從銀行再拿200億就夠了。我們整個新希望六和的授信是有500億,目前我們用的不到80億,我們需要資金基本都是一周之內就可以從銀行拿到想要的資金,資金對我們來說不是一個壓力。另外也有一些資本市場上的融資,比如現在正在推進的可轉債項目。

    Q5:從去年的250萬頭,到2022年的2500萬頭目標,做出跨度這么大的重大戰略轉變,對內對外的判斷是怎樣的?

    A:最近美國有一個養豬界的權威雜志《NationalHogFarmer》,他們發布了一個2018年的全球母豬企業,他們把10萬頭母豬以上的企業做了一個排行,全美母豬大概是420萬頭,美國頭部11家母豬企業占有母豬大概350萬頭,在全美母豬里面占80%以上。中國的數據是全國2600萬頭母豬。而中國現在上榜的11家企業總共400萬頭,占比15%,這個集中度比美國的集中度差得不是一星半點。所以從國際對比上來說還有巨大的提升空間。中國從肥豬的角度計,全國大約是7億頭豬,我們定的2500萬頭的發展目標占這個數的不到5%,所以空間也還是很大的。

    當然,公司的戰略發展也是在不斷調整和不斷嘗試的。新希望最早是做飼料起家,最后并購了六和,有了禽屠宰,形成禽產業鏈。現在飼料中國第一,世界也是前幾名,禽屠宰規模也是國內第一,所以要看下一步的賽道,不能走上夕陽賽道。中國養豬是一個上萬億銷售規模的市場,而且現在存在新模式升級的機會,是一個非常好的新賽道。我們從2013、2014那幾年,以夏津豬場為樣板,探索聚落式養豬模式。在2014年的戰略規劃中先提出了一個三年養到100萬頭豬以上的小目標。這相當于是我們從0到1的過程。后來隨著自己團隊逐漸成熟,養殖技術水平逐漸提高,我們也對自己更有信心,在2016年提出了五年發展到1000萬頭的目標。在最近兩年又不斷上調到1800萬頭、2500萬頭的目標。這些目標的上調是一個過程,前面幾次上調都是在ASF爆發之前的,當然ASF也讓我們看到新的機會。

    Q6:人才很關鍵,每年進來新人兩三千人,到2022年做到2500萬頭出欄時,大概需要多少人才?人才又是怎么培養的?今后這么快發展,會擔心缺人嗎?

    A:公司現在典型種豬場大約有4條生產線,就是1萬頭母豬,加上管理、后勤等工作人員(包含對公司加農戶模式的農戶管理人員),大約有110-120人。2500萬頭的目標就需要大約100萬頭母豬,所以大概需要1萬人。

    去年我們招了2000多個大學生,現在不到一年的時間,留存率接近80%,在豬場里面,這個留存率是相當高的。公司高度重視人才,他們一入場就采取師帶徒的方式,他們畢業半年,從學生到工人的轉化,這個非常關鍵。尤其在ASF的過程當中,只要他認可這個公司再累都肯干。通過傳幫帶的模式,我們還有標準化的SOP,有五級培訓模式,包括所有配種的操作、產房的操作。

    以上這是基礎員工層面的,到一定程度之后就到主管層面了,我們有一個“青埔計劃”來深入學習養豬技術,此外還有管理技術。然后是“黃埔計劃”,就到場長級別了,廠長要管一個場,一個場就6000頭,就15萬頭肥豬了,再大點的就是上萬頭母豬,30萬頭肥豬,這就是比較大的一個公司。再往后還有“雄鷹計劃”,就是聚落總經理的層面,他可能需要管3到5個豬場。除此之外,我們還有公司內部商學院的MBA和EMBA課程,聘請一些專門領域的專家,比如營銷、財務上的博士、教授來給他們上課,還有出國考察學習。

    我們認為快速發展的公司和行業反倒是不擔心缺人的,一個公司不發展的時候才擔心缺人,因為人沒有上升空間,都朝外流失了。快速發展的公司,會有很多機會,也吸引更多人進來。上半年我們已投產的聚落,大約是400-500萬的產能規模,這些人員已經準備好了。這些人都要提前儲備。去年我們招了2000多個大學生,包括其他社招的,總共進了3000多人,我們的人力團隊是分成19個隊伍,幾乎把全國都跑遍了,遠到新疆都去了,把所有農牧類相關的本科、大專、職業學校都跑遍了,里面畜牧獸醫的、動物營養的、財務的都要招。明年可能還要有5000人左右的規模招聘。

    Q7:今年350萬頭目標里面,外購仔豬要占到多大比例?今后外購會是怎樣一個情況?

    A:今年外購仔豬大概要占到一半左右。后面幾年外購仔豬從絕對數量上講,還會有所增加,但相對比例肯定會明顯下降。因為我們自己的種豬和仔豬也是慢慢就跟上來了。

   (二)食品業務方面的交流

    食品控股所負責的食品板塊,處于公司整個產業鏈的最下游,這里又包括兩部分。一部分是主要在山東的幾家工廠,做禽肉產品的深加工,像烤翅、丸子、雞塊等等,另一部分以成都這邊的工廠,生產美好火腿腸為主,還有新推的這些產品,像小火鍋,還有休閑食品。我們這一塊一年的收入大概在20億左右,目前來說占公司整個大盤的比例還不是特別高。另外我們食品板塊下面還有千喜鶴的豬肉屠宰、嘉和一品的中央廚房,但不在食品控股下面。

    未來三到五年養豬是公司最大的戰略,但我們食品板塊也是作為探索的一個方向,我們要考慮三到五年以后,怎么承接這個養豬大戰略的下一步發展,要從幾個方面考慮。

    首先我們養出來這么多的豬,一部分我們肯定要自己屠宰,屠宰場要布局,屠宰回來的豬肉怎么賣出去,一部分是當冷鮮肉賣了,還有一部分就需要作為凍品賣。其中我們可以瞄準餐飲,把它做成豬肉丁、豬肉片、豬肉絲,這些產品可以以凍品的形式存在。還有一些像豬頭、豬耳、豬腳,可以把它做成熟食。我們用食品深加工的方式結合市場需求,把原料以高溢價的形式轉化出去。再通過品牌的宣傳,市場的占領,實現整個產業價值的最大化,這個是終端的出口。所以未來五年之后,我們覺得豬肉屠宰,加上肉食品深加工這幾塊能夠做到100億以上的營收。

    Q8:食品板塊做ToC業務的話,這個轉型是不是需要更多的改變,像企業文化和不同的機制?

    A:確實要用不同的機制。我們這段時間也在做這樣的研究,因為做不同的機制不同的文化,不同的人,不同的理念做這塊業務。

    比如說我們現在的產品里面有一款健身雞胸肉,我們就沒有在批發市場、甚至是商超里去售賣,而只是在一些特殊渠道,像健身房,包括KEEP那些渠道,我們的目標人群鎖定了。如果還是按照老辦法,擺在商超的貨架里面,可能只有每天有很多消費者路過,但只有很少一部分人是健身的,會關注到這個產品。

    Q9:發展C端的話,對于供銷商是怎么考慮的?像直接對接商超的話,會有很多問題吧?很多快銷品企業想要從經銷改為直供,普遍都表示直銷的成本會更高。

    A:這個要看不同的區域,采用不同的渠道。比如在四川,我們的美好品牌在四川當地影響力比較高,消費者也很忠誠。那我們在進入一些商超客戶,例如永輝、伊藤、紅旗時,就不經過經銷商。但比如在省外我們影響還較小的市場,比如湖南、東北等地,我們現在打著美好的品牌去,當地消費者也不認,我們就要找經銷商合作。比如有個經銷商在當地賣方便面賣得比較好,他就找他的方便面渠道,把我們的火腿腸產品給帶進去。

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